Sonuç İçin Yönetim

Konusu 'Kitap Özetleri' forumundadır ve RüzGaR tarafından 23 Ekim 2007 başlatılmıştır.

  1. RüzGaR Super Moderator


    TurkeyArena

    ÖZET:

    Yöneticiler, gelecek konusuna gerekli zamanı ayırmadıkları gibi bu konu üzerinde yeterli düşünce de üretememektedirler. Ancak bir yönetici gelecekle başa çıkmayı düşünmeden önce bugünün zorluklarını ortadan kaldırmalıdır. Yöneticinin görevinin üç farklı boyutu vardır: mevcut şirketi verimli hale getirmek, şirketin potansiyelini belirlemek ve iyi anlaşılmasını sağlamak, şirketi farklı bir gelecek için farklı bir şirket haline getirmek. Yapısı, büyuklüğü, ürünleri ve pazarı ne olursa olsun iş birbirinin çok benzeridir ve her şirket için ortak iş gerçekleri vardır: sonuçlar ve kaynaklar şirketin içinde değil dışındadır; sorunların çözülmesiyle değil fırsatların değerlendirilmesiyle sonuçlara ulaşılır; kaynaklar sorunlardan çok fırsatlara ayrılmalıdır; ekonomik sonuçlar ancak liderlikle elde edilir; liderlik geçici ve kısa ömürlüdür; var olan, eskir; var olanların hemen hemen tümü yanlış bölüştürülmüştür; yoğunlaşma gerçek ekonomik sonuçların anahtarıdır. Bu varsayımlardan yola çıkarak, şirket kendi gerçeklerini analizlerle bulmalıdır.
    Şirketin temel analizi, şirketin şimdiki hali kadar; geçmişte alınan kararlar, önlemler ve sonuçların miras biraktıklarının incelenmesiyle başlar. İlk önce şirkette sonuçların ölçülebildiği sonuç bölgeleri belirlenmelidir. Bu bölgeler, büyük şirket kompleksleri içindeki işlerdir; üretim, üretim hatları, pazarlar ve dağıtım kanalları. Önemli olan, analizde teknik mükemmelikten çok, anlaşmazlık ve yargı bölgeleri oluşturmaktır. Bulunması gereken, 'doğru cevaplar' değil, 'doğru sorulardır '.
    Sonuç bölgelerinin analizi, ürünlerle özellikle 'ürünün' tanımı ile başlamalıdır. Uygulamada, her şirketin gerçekte ürün olan ve ürün olmayan, ancak diğer bazı ürünlerin parçaları yada aksesuarları olan bazı ürünleri vardır. Bu tip asıl faaliyet olmayan ürünleri, ürün standartları ile değerlendirmek yanıltıcı olur.
    Bir şirketin ürünlerinden para kazanması, o şirketin unutulmadığını gösterir. Ancak bu ürün için bir pazar olması gerektiği de gözden kaçmamalıdır, aynı zamanda ürünü üreticisinden piyasaya götürecek dağıtım kanalları da olmak zorundadır. Çoğu zaman hem pazar hem de dağıtım kanalı hayati bir önem taşır, ama bir çok iş adamı bu kanalları kullandığının farkında bile değildir. Sonuçta, bu üç sonuç bölgesinin herbirinin ayrı kazançları, ayrı maliyetleri ve ayrı kaynakları olmasına rağmen üçü de beraber ve birbirleriyle olan karşlıklı iIişkileri göz önünde tutularak analiz edilmelidir.
    Uygulamada tüm ürünler, pazarlar ve dağıtım kanalları birkaç önemli sınıf altında toplanabilir: bugün para kazananlar: miktarı her zaman önemli boyuttadır, net kazanç getirirler, kazançtaki payları maliyet yükündeki paylarından daha fazla olmalıdır; yarın para kazanacaklar: hem son derece gerçek hem de ümit vericidir, şimdiden karlı ve büyük bir pazara sahiptir; üretici özellikler: hem sınırlı, hem de farklı bir pazarı vardır, bu ürünler gerçek bir işlev sunmalı liderlikten payını almalıdır; gelişen ürünler: hala gerçek bir ürün değildir, gelişme sürecinde olmasa bile giriş sürecindedir; başarısızlıklar: teşhis yada tedaviyle ilgili bir sorun değildir, kendilerini duyururlar ve ortadan kaldırırlar; dün para kazananlar: bugün para kazanan ürünler gibi çok miktarda satılmasına yönelik eğilimler vardır, ancak karda önemli katkıları yoktur; onarım işleri: bir ürün bir gereği yerine getiremiyorsa bir onarım işi olarak ele alınmalıdır, sorun yaşanan her ürün bir onarım işi değildir; gereksiz ürünler; doğru olmadığı ortaya çıkan ürünler: piyasada ekonomik bir işlevi gerçek anlamda yerine getiremeyen üründür, müşterinin para ödemeye razı olmadığı anlamsız bir farklılık sunar; yonetim egosundan kaynaklı yatırımlar: başarıya ulaşması gereken ancak ulaşamayan üründür, fakat yönetim o kadar çok yatırım yapmıştır ki gerçeği kabullenmez ve ürüne devam eder; Sinderella'lar: sadece kendilerine bir şans verilirse başarıya ulaşabilirler. Bu sınıflandırmada bir ürünün karakterindeki değişim önceden farkedilebilmelidir. Her ürün için değişen yaşam eğrileri vardır ve ürünün beklentilere uymayan bir performans izlediğine dair bir işaret yapılan sınıflandırmada bir değişiklik olduğunu belirtir.
    Maliyetler, tanımlanması, ölçülmesi ve kontrolu ile üzerinde en çok çalışılan konudur. Maliyetler kendi başlarına çıkmazlar, her zaman bir sonuçtan dolayı ortaya çıkarlar. Kaynakların tümünü sonuçlara yoğunlaştırmak, en iyi ve en etkin maliyet kontroludur. Etkin maliyet kontrolü için gerekli noktalar vardır: yoğunlaşma merkezi maliyetleri olduğu yerde kontrol etmeye yönelik olmalıdır; farklı maliyetlere karşı farklı davranılmalıdır; maliyetleri kesmede doğru olan tek yol bir faaliyeti tümden kesmektir; etkin maliyet kontrolü şirketin tümünün incelenmesini gerekitirir yoksa bir yerde maliyet azalırken başka bir yerde artabilir; analiz edilmesi gereken maliyet sistemi ekonomik değer üreten tüm ekonomik faaliyetlerdir.
    Maliyetleri kontrol edebilmek için, bir şirket maliyet analizine ihtiyaç duyar, bu analiz: maliyet merkezlerini, yani belli başlı harcamaların yapıldığı ve etkin maliyet azaltımının gerçekten sonuç üretebileceği bölgeleri saptar, bu merkezlerdeki önemli maliyet noktalarının neler olduğunu bulur, tüm şirkete tek bir 'maliyet akışı' olarak bakar, maliyetleri müşterinin ödediği miktar olarak tanımlar ve temel karakterlerine göre sınıflandırıp maliyet teşhisi üretir. Maliyetlerde dört sınıf vardır: üretken malivetler; tüketicinin istediği ve uğrunda para ödemeye razı olduğu değerleri geliştirmek için harcanan çabaların maliyeti; destek maliyetleri: kendi başlarına hiçbir değer üretmezler, ancak bu maliyetlerden kaçınılmamalıdır, fakat ilk sorulması gereken soru da 'bu maliyetlere gerçekten ihtiyaç var mıdır?'; koruma maliyetleri: herhangi bir şeyin ortaya çıkarılmasını amaçlamak için değil, istenmeyen şeylerin ortaya çıkmasını önlemek için yapılan harcamalardır, burada sorulması gereken soru 'korumak için yaptığımız maliyetten daha fazlasını kaybedecek miyiz?'; israf sonuç üretmeyen faaliyetlerin maliyetidir.
    Bir şirketin amacı müşteri yaratmaktır. Bunu yapabilmek için de pazar analizleri yapılmalıdır. Ancak ilk önce pazarlama gerçeklerinin farkına varılması gereklidir: Sirket çahşanlarının müşteri ve pazar hakkında bildiğini sandıkları şeyler, yanlışa doğrudan daha çok yakındır, gerçeği bilen tek kişi müşteridir. Müşterinin, şirketin ona sattığını düşündüğü şeyi satın aldığı pek nadirdir. Kendisi için para ödenen, karşılığında memnun kalınandır. Üretici, doğrudan rakip olarak gördüğü malların ya da hizmetlerin gerçekte neyle ve kimle rekabet ettiğini tamınlayamaz. Ürününün en önemli özelliği müşteri için hiçbir anlam ifade etmeyebilir ve müşteri her zaman kendi aklına uygun davranır. Hiçbir tek ürün ya da şirket pazar için çok önemli değildir. Müşteri ödeyen değil, satın alma kararını veren kişidir, satın alan kişinin mi yoksa dağıtım kanalının mı daha önemli müşteri olduğuna karar vermek nerdeyse imkansızdır. Ve son olarak pek çok şirket için müşteri olarak adlandırabilecekleri tek bir kişi ya da tek bir grup yoktur.

    Pazarın gerçeklerini kavradıktan sonra beklenmeyeni görmeye götüren soruları sırayla sormamiz gereklidir:
    1)müşteri olmayan, yani pazarda olduğu halde ürünlerimizi satın almayan kişi kim? Ve neden müşteri olmadığnı bulabilir miyiz?
    2)müşteri parası ve zamanıyla ne yapar?
    3)müşteri ve müşteri olmayanlar diğerlerinden ne satın alıyorlar, bu ürünler onlara ne sağlıyor, biz daha iyisini yapabilir miyiz?
    4)ürünlerimizden yada hizmetlerimizden hangileri gerçek öneme sahip memnuniyet alanlarını tamamıyla doldurdu?
    5)müşterinin zihninde ve ekonomisinde anlamlı olan kümeler hangileridir?
    6)bizim için müşteri olmayanlar kimlerdir ve biz kimler için müşteri değiliz?
    7)müşterinin davranışları açısından, bana tamamiyle akıldışı gözüken nedir? Onun gerçekleri arasında yer alan, ancak benim bir türlü göremediğim şey nedir?
    Müşterinin işin kendisi olması gibi bilgi de tamamiyle işin kendisidir. Şirket başarısı açısından bilgi herşeyden önce müşteri için memnuniyet ve değer olarak birşeyler ifade etmelidir. Tıpkı pazar gerçekleri olduğu gibi şirketlerin karşılaştığı bilgi gerçekleri de vardır: Şirketin kendine özgü bilgisini doğru bir şekilde tanımlamak kolay gözükür, oysa bu aldatıcıdır. Bilgi analizini iyi yapmak için uygulama gerekir ve kazanılan bütün bilgiler zaman geçtikçe yanlış bilgi haline gelir. Yönetimle ilgili işi olan herkes şirketin tüm işlevlerini ve disiplin temellerini bilmelidir. Hiçbir şirket pek çok alanda üstün olamaz.
    Pazar analizi gibi bilgi analizi de teşhise yönelik sorular sormamızı sağlar:
    1) doğru bilgiye sahip miyiz, sonuçların olduğu noktada yoğunlaşıyor muyuz?
    2) ortaya koyduğumuz bilgi için gerçekten para kazanıyor muyuz?
    3) bilgimizi, ürünlerimiz ve hizmetlerimiz için yeteri kadar kullanıyor muyuz?
    4) nasıl gelişebiliriz, neyi gözden kaçırıyoruz, gözden kaçırdığımız bu noktayı nasıl yakalayabiliriz?
    Yukarıda bahsedilen işlemlerden hiçbiri işi tek başına başaramaz. Hepsini biraraya getirerek şirket kendini çözümleyebilmeli, teşhisini koyabilmeli ve kendini yönetebilmelidir. Şirketin ne yaptığını açıklamaktan daha önemli olan şirketin ne yapması gerektiğini ve şu ana dek neyi yapmadığını belirlemektir. Bu analizler önceki analizlerle karşılaştırılırsa neyin eksik olduğu ortaya çıkacaktır.
    Şirketin tümünün ve temel ekonomisinin analizi her zaman şirketin kimsenin beklemediği kadar bakımsız olduğunu gösterir. Şirketi etkin hale getirmede yöneticinin elinde çeşitli yaklaşımlar vardır: yönetici elindeki bilgilerle ve imkanlarla optimum sonuçları üretecek 'ideal iş' modeliyle işe başlayabilir; elindeki kaynakları en cazip olasılıklara yöneltip fırsatları maksimuma çıkartmaya çalışabilir; kaynakları en üst düzeye çıkartabilir. İdeal işin tasarlanması gidilecek yönu belirler, sonuçlar için olduğu kadar harcanan çaba içinde hedeflerin belirlenmesini sağlar. Mevcut şirketin kapasitesini arttırmak işleri daha iyi yapmaktan geçer. Yapılması gereken farklı işler: yenilikler yapmak ve mükemmele yakın mevcut ürünleri ve faaliyetleri mukemmelleriyle değiştirmektir. Bu eylemler için plan yapmada en önemli nokta kaynakların dağıtımı ve özellikle personel seçimi için alınan kararlardır. Bu kararlar alınana ve etkin hale getirilene dek gerçekte hiçbir sey yapılmamıştır.
     



  2. RüzGaR Super Moderator

    Bir şirket o anki fırsatlar ve zorluklar karşısında kendisini ne kadar başarılı organize ederse etsin hala optimum performansının çok altında kalacaktır. 'Şirketi savunmasız duruma sokan, şirketin etkinlik kazanmasını engelleyen ve şirketin ekonomik olarak yetersiz olmasına neden olan zorluklar nelerdir?', 'şirketin dengesizlikleri nelerdir?', 'nelerden korkuyoruz, neleri tehdit olarak görüyoruz ve bu tehditleri nasıl fırsata dönüştürürüz?' soruları şirketin gizli potansiyelini ortaya çıkaracaktır. Dengesizlik olarak karşılaşılan en önemli durum; hizmet sunmak zorunda oldukları pazar ya da ihtiyaç duydukları yönetim için ölçeğin yanlış seçilmesidir. Bütün dengesizlikler gibi bu da gizli kalmış fırsattır. Bununla beraber bir şirketi tehdit eden gelişmelerde de gizli fırsatlar vardır. Elbette tehditleri fırsatlara dönüştürmek her zaman mümkün değildir. Ancak tehditi defetmektense onu fırsata dönüştürmek daha iyidir. Yeni bir gelişmeye karşı mücadele etmektense, ondan yararlanma yoluna gitmek herzaman daha karlıdır.
    Gelecekte fırsatlar vardır. Fakat ne yazik ki gelecek bilinemez ve herzaman beklenenden farklı olacaktır. Bu yüzden bugünün olaylarını gelecekte olacaklara dayandırmak sadece zaman kaybıdır. Yapılacak en iyi şey bir daha değiştirilemiyecek şekilde ortaya çıkan olayların gelecekteki etkilerini tahmin etmektir. Ancak geleceğin farklı olacağı ve önceden tahmin edilemiyecek olmasından dolayı beklenmeyeni ve tahmin edilemiyeni var etmek mümkündür. Geleceği oluşturmak üzere yapılan araştırmaların amacı yarın neyin yapılması gerektiği değil, istenilen yarını elde etmek için bugün neyin yapılması gerektiğine karar vermektir. Gelecekle ilgili iki tane yaklaşım vardır: zaten gerçekleşmiş bir geleceğin tahmini: Ekonomi ve toplumda süreksizliğin belirlenmesi ve bu belirsizliğin tum etkilerinin hissedilmesi arasındaki zaman farkını belirlemek ve bundan yararlanmak; geIeceği gerçekleştirmek:henüz doğmamış olan geleceğe belirli bir yön ve şekil vermeye çalışan yeni bir düşünce. Araştırılması gereken başka bir alan da bu geleceğin getirdiği bilgidir. 'İçinde bulunulan sanayinin yapısında önemli bir değişiklik işaret eden herhangi birşey yaşanıyor mu?' sorusu bu bilgiye ulaşmada önemli bir basamaktır. Geleceği oluşturmak aynı zamanda farklı bir şirket yaratmak demektir. Geleceği oluşturmak için, daima yeni şeyler yapmaya istekli olunmalıdır. Kişi kendisine 'bugünden farklı olan yarın neyin gerçekleştiğini görmek istiyorum?' diye sormalıdır.
    Sirket analizinin ve şirket boyutlarının her adımında çeşitli kararlar ve önlemler alınır. Bunun içinde şirketin tüm boyutlarını içeren bir kilit kararlar kümesi oluşturulmadır. Bu kümeler: iş düşüncesi: her şirketin yaptığı işe iIişkin bir düşüncesi, kendisine ait bir resmi ve kendisine özgü kapasitesi vardır. İş düşüncesi her zaman, pazara salanması gereken bir memnuniyeti ya da ekonomik performansta etkin hale getirilmesi gereken bir bilgiyi tanımlar. Şirkete özgü özellik: şirketin nerede üstün olduğunun belirlenmesidir. Bilgi üstünlüğü, çalışanların bir şeyi şirkete liderlik sağlayacak kadar iyi yapabilme kapasitesidir. Bir şirketin nerede üstün olduğunu saptamak, gerçek öneme sahip çabaların ne olduğu ve ne olması gerektiğini belirler. Üstünlük tanımlaması çok sık değişmez ancak sonsuza dek aynı değerde kalmaz. Öncelikler: bir şirket ne kadar basit ve iyi düzenlenmiş olursa olsun her zaman yapılacak daha çok iş ve kaynak vardır. Öncelikler için kararlar alınması zorunludur.
    Bir şirket yapısı ne olursa olsun kovalamak istediği fırsatların ve kabul etmeye hazır olduğu tehlikelerin neler olduğuna karar vermelidir. Üç tür fırsat vardır: ilave fırsatlar-mevcut kaynakların daha iyi kullanımını sağlar, şirketin karakterini değiştirmez; tamamlayıcı fırsatlar-şirketin yapısını değiştirecektir, mevcut işIe birleşmesi halinde sinerji yaratırlar; atılım fırsatları- şirketin temel ekonomik karakterini ve kapasitesini değiştirir. Fırsatlar gibi tehlikelerde sınıflandırılabilir: kabul edilmesi gereken tehlikeler- işin tabiatında bulunan tehlikeler; göze alınabilen tehlikeler- bir fırsatı kovalarken harcanan para ve fırsatın kaybedilmesi; göze alınamıvan tehlikeler ve son olarak göze alınmaması mümkün olmayan tehlikeler-atılım niteliğindeki fırsatlar. Fırsatlar ve tehlikelerin kabulüyle birlikte her şirketin uzmanlaşması gerekir. Çünkü her şirket liderlik yapacağı bir alana ihtiyaç duyar. Uzmanlıkla beraber şirketler çeşitliliği de sağlamalıdırlar. Bununla beraber şirketler ekonomik gerekçelerine, fırsatlarına ve performans proğramına uygun bir organizasyon yapısı kararlaştırmalıdırlar. Doğru yapı sonuçları garantilemez, ancak yanlış yapı mutlaka kaybettirir. Girişim nitelikli bir programın performansa dönüşmesi için etkin bir yöntem gereklidir. Bir proğram; birisinin sorumlu olduğu bir işe dönüştürülmeIidir, şirket uygulamalarına bağlı olarak yapılmalıdır ve ekonomik performans üzerine odaklaşma ve çalışanların işine ve organizasyon ruhu üzerine kurulmalıdır.
    Sonuçta günümüzde önemli kararları alan asıl kişiler şirket tarafından görevlendirilen ve bir iş organizasyonu içinde görev alan yöneticilerdir. Bütün şirketlerde, ekonomik görevler ve kararlar için sistemli ve amaçlı bir çaIışma yapmak bir yaşam şekli olmak zorundadır.
    Drucker' ın bu kitabı bir şirketin başarıya ulaşması için neler yapması gerektiğini anlatan bir başucu kitabıdır. Kitap yöneticilere ve yönetici adaylarına başarıya ulaşmak için kendilerine ve başkalarına sormaları gereken kritik soruları göstermektedir.
     

Sayfayı Paylaş