İş ve Yaşam Dengesi

Konusu 'Kitap Özetleri' forumundadır ve RüzGaR tarafından 21 Ekim 2007 başlatılmıştır.

  1. RüzGaR Super Moderator


    TurkeyArena

    ÖZET:

    Bilim ve teknoloji, ekonomi, demografi ve yaşam tarzlarındaki değişimler gerek özel gerekse çalışma hayatımızı derinden etkiliyor. İşimizde ve özel yaşamımızda başa çıkmak zorunda olduğumuz sorunların çerçevesi genişliyor.
    İşimiz ve yaşamımız arasında yaratıcı bir denge kurma sorunu, günümüzde, doyurucu bir varoluş açısından en temel sorun haline geliyor. Evimiz, eşimiz, çocuklarımız, dostlarımız bizden ilgi ve yakınlık beklerken, işimiz fiziksel ve duygusal enerjimizin her geçen gün daha büyük bir bölümünü talep ediyor.Bu ikisi arasında bir denge kurmak, bilhassa çalışan kadınlar açısından daha da yıpratıcı bir nitelik kazanıyor. Öte yandan kadınların iş dünyasında daha çok yer alması, erkeklerin kendi iş ve yaşam dengelerini kurma sorununu zorlaştırıyor. Geleneksel iş yerlerinden ayrılıp evlerinden uzaklaşan insanların sayısı da artıyor. İşletmelerin kendileri için çalışan bu insanlarla ilişkilerinde yeni sorunlar ortaya çıkıyor.
    Harvard Business Review Dergisinden Seçmeler isimli dizi kitaplardan birisi olan "İş ve Yaşam Dengesi" isimli bu kitapta yer alan sekiz makalede yukarıda bahsedilen konulara ışık tutacak konular yer alıyor. Bu makalelerde :
    § Kurallar nasıl esnek hale getirilebilir,
    § Uygun iş nasıl seçilir,
    § Tükenmiş yöneticilere nasıl destek sağlanabilir,
    § İşkolikler nasıl tedavi edilebilir,
    § Kadın yöneticileri desteklemenin yolları,
    § Alternatif işyeri,
    § İkinci bir kariyer,
    İsimli yedi makale okuyucuya yardımcı olacak şekilde yer alıyor. Bunlardan Mahlon APGAR tarafından yazılan "Alternatif İşyeri" isimli makalede "Uzaktan çalışma"nın alternatif işyerinin en yaygın kabul görmüş biçimlerinden birisi olduğu açıklanıyor. Uzaktan çalışmanın, yani çalışanın işini istediği yerde elektronik olarak yapmasının, genellikle geleneksel işyerini ikame etmekten çok takviye ettiği anlatılıyor. Ancak IBM'de uzaktan çalışanların kendi başına bir iş birimi oluşturdukları ve PeopleSoft'ta ise uzaktan çalışmanın şirket bütünündeki baskın çalışma tarzı olduğu örnek olarak veriliyor.
    Ayrıca bu makalede, ABD Kara Kuvvetleri kurmay başkanı General Dennis J. Reimer'in bir yöneticinin uzak bir yerden neler yapabileceğine ilişkin cazip bir örnek şu satırlarla belirtiliyor:
    "Reimer her zaman dizüstü bilgisayarıyla birlikte seyahat eder ve dünyanın dört bir köşesindeki 350 general ve 150 garnizon komutanıyla e-posta aracılığıyla düzenli iletişim kurar. America's Army On-Line adlı web'e dayalı bir şebekeyi kullanarak (bu şebekede ticari servis sağlayıcıların sunduklarına benzer bir intranet sohbet odası da vardır), Reimer subaylarıyla sorunları ayrıntılı tartışabiliyor ve önemli kararlarla ilgili önerilerini çoğu zaman birkaç saat içinde alabiliyor."
    ABD Kara Kuvvetleri Kurmay Başkanı General Dennis J. Reimer "Bu şebeke beni üretken kılıyor ve ister Washington'da ister yurtdışında olayım gelişmelerin nabzını tutmama olanak veriyor" diyor. "Sadece seyahat masraflarından tasarruf sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda dünya çapında örgütsel ve coğrafi sınırları aşan işbirliğine dayalı bir ekip çalışmasını mümkün kılıyor. Bunun giderek "Güç elimdeki enformasyondur" diyen bir kültürden "Güç paylaşmaktır" diyen bir kültüre geçilmesini sağlayacağı belirtiliyor.
    Harry LEVINSON tarafından kaleme alınan "İkinci Bir Kariyer" isimli makalede ise yıllar geçtikçe çoğu insanın meslekleri ya da becerileri ne olursa olsun işlerini kariyerlerini daha az ilginç, daha az teşvik edici ya da ödüllendirici bulmaya başladıkları ve bu nedenle orta yaş dönemine gelindiğinde, yeni ve daha canlı meslek alanlarına ihtiyaç duydukları anlatılıyor.
    Harry LEVINSON her yöneticinin mutlaka kasvetli bir pazartesi sabahı masasının başına oturup, burada ne arıyorum, Bahama adalarında tekne kaptanı ya da Colorado'da kayak merkezi operatörü olsam daha iyi olmaz mı diye düşünmüş olduğunu belirtiyor. Yöneticiler bazen avukat olmayı, bazen de sadece bir kitap yazmayı hayal ederler. Ancak bu makalenin yazarına göre, hayalleri ne olursa olsun, ikinci bir kariyere yönelik tercihlerinin akıllı bir tercih olduğundan ve bütün mesleklerde yaygın olan rutinlikten ve düş kırıklığından kaçış olmadığından emin olabilmek için yöneticiler önce birkaç koşulu yerine getirmelidirler. Önce yöneticilerin kendi "benlik ideallerini", nasıl olmak istediklerine ilişkin örtük imajlarını anlamaları gerekir. Sonra da, belirli durumlarda nasıl davranmayı örneğin, riski tek başına mı, yoksa grup güvenliğine sığınarak mı göze almayı tercih ettiklerine karar vermeleri gerekir. Kendi vizyonları ve davranış kalıplarına ilişkin bir anlayışla donanan yöneticiler kariyer seçeneklerini gerçekçi biçimde tartabilecek bir konuma gelirler.
    Bazısı artık mesleğinde daha fazla ilerlemeyeceğini; bazısı yetenek ve becerilerinin tam olarak kullanılmadığını; bazısı da kendi iş, şirket ya da disiplinini aştığını düşünür. Yanlış şirkette, yanlış sektörde ya da yanlış konumda bulunduğu için engellendiğini düşünerek can sıkıntısı çekenler de vardır. Bazıları kendilerini aşan bir makama gelip oturmuşken, diğerleri mesleklerini seçerken ya akıntıya kapılmış ya da vaktinden erken seçim yapmışlardır. Bu tür duyguların bir ya da birkaçı, insanı sabahları işe gitmekten nefret ettirebilir ve yoldan çıkartıcı düşüncelere itebilir.
    İkinci bir kariyer oluşturma arzusunun ardında yaşlanma ve büyümenin insanlar üzerindeki etkileri de yatabilir. Yoğun beceri eğitimi, iş rotasyonu, fazla mesai ve yolculuk dönemleri, kariyerlerinin ilk aşamalarında görece daha gençken yöneticileri tatmin etmiş olabilir, ama yaşlandıkça bu tempo tüketici olmaya ödüller öteki hazlardan vazgeçmeyi telafi edecek kadar çekici gelmemeye başlayabilir.
    Ancak ikinci bir kariyeri düşünmeye yönelik gerekçeler her zaman olumlu değildir. Bazı insanlar kendileriyle hiçbir zaman barışık olmadıkları için değişmek isterler. Bazısı depresif ve öfke doludur; bazısı ölüm kaygısı içindedir, sürekli huzursuzluk hisseder; bazısı gerçekte olduğundan çok daha becerikli ya da yetenekli olduğuna inanır, kendini dev aynasında görür. Bazı yöneticiler patronlara dayanamaz. Diğerleri ise, çok önceden genel müdürlüğe getirilmiş olmaları gerektiğini düşünür. Bazıları deneyim kazanmaya yanaşmazken, diğerleri eski sınıf arkadaşlarıyla rekabet içindedir. Bazıları sadece rekabet ederler; İstedikleri kadar başarılı olmasalar bile.
    Bu tür gerekçelerle yeni bir kariyerin peşine düşmek boşuna bir iştir. Memnuniyetsizliğin kaynağı gerçekte kendisi iken, eğer bir yönetici işini, patronunu ya da şirketini suçluyorsa, büyük olasılıkla yapacağı ikinci kariyerde de birincisindeki kadar düş kırıklığına uğrayacaktır. Bu nedenle, bir yönetici ikinci bir kariyer seçmeyi benimsemeden önce kendisi hakkında dürüst bir tablo çıkarmalı ve yaşayacağı olası değişimleri görmeye çalışmalıdır.
    Makalenin yazarı, bir yıl süren bir depresyonu yaşamadan önemli bir kariyer değişikliği yapmış hiç kimseye rastlamadığını belirterek insanların kaybetme ve şaşkınlık duygusu içinde işlerin belki de iyi gitmeyeceği endişesini taşıdıklarını anlatıyor.
    Yönetici bir kuruluşta ne kadar uzun süre geçirmişse, ona bağımlı hale gelme olasılığı da o kadar yüksektir. Çalışma arkadaşlarıyla ilişkileri ne kadar yakın olmuşsa, kaybetme duygusu da o kadar büyük olacaktır. Ailesi kuruluşa ne kadar bağlanmışsa, bu duygular büyük olasılıkla o kadar derin olacaktır.
     



Sayfayı Paylaş